La libertad … ¿una puerta imaginaria?

Recuerdo, hace unos meses, un vuelo Barcelona – Madrid. En el mismo, tuve oportunidad <permitirme el eufemismo> de “gozar” de un viajero tóxico. Al principio, me hizo gracia y lo encontré hasta divertido. Cuando ya estaba a la altura de Tarragona, empezaba a estar cansado. A la altura de Zaragoza, ya había pulsado el interruptor para pedir un gelocatil a un amable TCP pues, mi cabeza, estaba a punto de estallar del dolor que me había provocado semejante individuo.

No hace falta decir que su conversación –por llamarla de alguna manera- versaba sobre lo “quemado” que estaba y sobre lo que “opinaba” de su jefe. Él estaba preso en una cárcel.

Este hecho –por desgracia, más habitual de lo que nos creemos- me hizo reflexionar: ¿Qué es la libertad? ¿Un sueño? ¿Una barrera? ¿Una ilusión? ¿Una utopía? ¿Una emoción? ¿Una alegría? ¿Un despertar? ¿Una prisión? ¿Una alquimia? Libertad es … el capital emocional del corazón … eso es libertad. La llave que abre la puerta a un mundo desconocido y que, su desconocimiento -el pensamiento racional-, nos la cierra. Es una puerta imaginaria … que sólo existe en nuestra mente … Libertad es disfrutar. Libertad es sentir. Libertad es decidir. Libertad es vibrar. Libertad es reír. Libertad, en definitiva, es sentirse a gusto con uno mismo.

Contemplando este video advierto lo que es disfrutar y pasárselo bien trabajando … aunque, como ya apuntaba Confucio, “Trabaja en lo que te gusta y nunca tendrás que trabajar” o, mejor, Vive VIVIENDO y nunca estarás pres@ … ¡NUNCA!.

Sólo nosotros tenemos la llave que abre esa puerta imaginaria … ¿O real? ¿Cuál creéis que era su cárcel? ¿Él? ¿Su trabajo? ¿Su jefe? ¿Abriría esa puerta? ¿Abrimos la puerta?

Saludos,

Agustí Brañas

La sonrisa es el libro del corazón.

PD. Su conversación fue explícita mencionando nombres, empresa, etc.

Liderazgo neuronal: El liderazgo del s. XXI

 Cada modelo económico siempre ha disfrutado de un estilo de liderazgo que ha permitido, con mayor o menor eficiencia, resolver las necesidades de dirigir organizaciones y personas. La historia nos cuenta que la sociedad ha vivido dos revoluciones sustentadas en innovaciones disruptivas:

• La del Neolítico, con la aparición de la agricultura y del sedentarismo, y la
• Industrial, con la aparición del vapor

La irrupción de las redes sociales está impulsando la tercera revolución[1]: la del conocimiento abierto, compartido, globalizado y, por ende, el de la inteligencia colectiva.

Ésta, fundamentada en la transparencia, en el compartir, en la coopetencia, en organizaciones abiertas, en la red, en las neuronas y NEURONAS y en PERSONAS: con actitudes y aptitudes como escuchar, conversar, emocionar, compartir el talento, el conocimiento y, fundamentalmente, comunicar, junto al cambio de paradigma en las organizaciones pone de manifiesto el agotamiento de los modelos de liderazgo tradicionales.

Antes de entrar en la definición de qué es lo que entiendo –y como defino- el liderazgo neuronal si quería subrayar el por qué el liderazgo del s. XXI, a diferencia de lo que opinan otros cólegas, no es el liderazgo distribuido. Como la RAE indica, distribuir, en su 1ª. Entrada, es Dividir algo entre varias personas, designando lo que a cada una corresponde, según voluntad, conveniencia, regla o derecho. Se puede inferir pues, a tenor de lo anterior, que se trata de un “liderazgo delegado” lo que implica una organización jerárquica no redárquica.

Y os preguntaréis … qué es el liderazgo neuronal.

La red -NEURONA- es un gran cerebro colectivo. A su vez, nuestro cerebro, basado en neuronas, se conecta, empatiza y colabora con otros cerebros produciéndose el efecto “simpatía”: Las neuronas se consolidan en NEURONAS.

El liderazgo neuronal nace al albor de la red, desde la red, para la red y por la red. Juega con la polisemia de neurona: Nuestras neuronas, a través de las dendritas, y mediante el axón, conectan con las NEURONAS de la red estimulándose cognitivamente. El liderazgo neuronal nos permite, en primer lugar, pues liderar nuestro proyecto: El personal. El profesional. El social. De ahí la componente interna. A su vez, el liderazgo neuronal, también nos permite liderar lo externo: la red.

Así pues, el liderazgo neuronal es aquel que, en primer lugar, permite liderar nuestra dimensión personal y profesional, nuestras neuronas, y, en segundo, potencia las redes o NEURONAS mediante los nodos de las mismas.

Ese es el reto: conciliar la neurona con la NEURONA. El liderazgo neuronal, cuyo núcleo es el Yo neuronal, con las diferentes órbitas: la primera, nuestra red de contactos. La segunda órbita es la de las organizaciones con las que, de una u otra forma, estamos conectados. Y así sucesivamente.

Os dejo con el video de TED Sebastian Seung: I am my connectome:  

Saludos,

Agustí Brañas

“La innovación consiste en preguntar por qué no y crear el por qué SÍ”

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[1] La primera revolución: la del sedentarismo. La segunda, la industrial

Los costes de desinformación: los costes del s. XXI

Hola,

La crisis económica en la que estamos inmersos está provocando profundos cambios en las personas –nosotr@s-, la sociedad y, por ende, en el mundo empresarial y directivo.

De hecho, podríamos apostillar que estamos viviendo el fin de una etapa y el comienzo de una nueva era. Esto es lo que lo hace verdaderamente atractivo y enriquecedor: el ser espectador y partícipe, en mayor o menor medida, de este cambio.

Voy a centrarme en el entorno de la dirección. La transparencia, la sostenibilidad y la vuelta a la senda de la humanización –que nunca debíamos haber abandonado-, en detrimento del viejo dogma de “maximizar beneficios”, son pilares del nuevo management.

Esta evolución/transformación ha supuesto la aparición de una nueva tipología de costes: “los costes de desinformación”.

Así, podemos encontrar dos tipos de costes de desinformación atendiendo al entorno en el que se originan:

• Externos
• Internos

La primera categoría, la de externos, responden al criterio de que las empresas son ciegas ante la ingente cantidad de información que hay disponible en internet, a la vez que sordas ante las “conversaciones” que se llevan a cabo en las redes sociales.

La segunda categoría, la de internos, cumplen los criterios de nula transparencia en las organizaciones y de que la información es poder. Por tanto, suelen encontrarse en su hábitat en aquellas empresas en que la opacidad es su modus operandi. Un ejemplo de esta tipología son los objetivos no compartidos, no porque no se compartan si no porque se desconocen.

¿Son conocedoras las organizaciones y sus directiv@s de su existencia? ¿Qué opináis?

Os dejo con dos videos: el primero, la canción de la fábula de los tres hermanos

y, el segundo, el video del primer contacto de los Toulambies con la llamada civilización.

Saludos,

Agustí Brañas

Pensar emocionalmente … ¿El futuro del management?

Hola,

Estamos viviendo una época, socialmente hablando, tremendamente interesante y atractiva. La irrupción de las redes sociales han provocado que la humanidad –nosotr@s- nos tengamos que enfrentar a un escenario, hasta ahora desconocido, en el que la velocidad con la que los cambios se suceden, y la multicanalidad por la que éstos se propagan, han devenido la principal característica.

El principio activo que favorece esta propagación es la “emocionalidad”. Empatizamos emociones y sentimientos de nuestro círculo más cercano –virtual o real- y, acto seguido, las compartimos y difundimos, con el enriquecimiento de nuestras opiniones y comentarios, con/a nuestra red.

El mundo de la empresa y, particularmente, el del management, sin embargo, sigue anclado en el pasado sin saber cómo adaptarse a este nuevo betaescenario en el que sus vectores directores son

• El pensamiento diferencial es el empático y emocional
• El acortamiento del largo plazo a un periodo no superior a los seis meses

En este sentido, las empresas, como personas jurídicas que son, ni sienten, ni lloran, ni vibran y, menos aún, sonríen. Sus emociones “solo” las muestran en la cuenta de resultados y, ahora, dicho sea de paso,no están para muchas “emociones”.

Está claro que las opiniones favorables en las redes sociales incrementan las ventas … ahora bien, ¿pasará el futuro del management por el “pensar emocionalmente” [en] las organizaciones?

¿Qué opinas?

Os dejo con el video de Evelyn … para mi, una de las mejores películas para ilustrar este pensamiento emocional …

Saludos,

Agustí Brañas

Soñar es pensar. Pensar es querer. Querer es poder. Poder es hacer. Hacer es soñar.

¡Feliz semana!

Hansel y Gretel: La pérdida de talento en las organizaciones

Hola a tod@s,

No escribía últimamente pues, como bien nos decía Amalio Rey en su excelente post, Bloguear por bloguear, sentarme delante del ordenador para forzar que unos cuantos caracteres tengan sentido y aporten, por aquello de la periodicidad de las actualizaciones, sacrifican el placer de postear: el disfrutar con la escritura.

Hace unos días compartía, con un buen amig@ mío, un café. En un momento dado, me espetó: “Dejo la organización en la que estoy  para incorporarme a la organización Y“. Comprenderéis que, por aquello de la privacidad, no desvele ni menciones nombres de entidades ni de personas. Si que os digo, para vuestra tranquilidad, que cuento con su autorización para escribir esta entrada pues, cuando me lo comentó, le dije que tenía una en la nevera que versaba sobre este tema y que,  hasta la fecha, no había visto la luz.

Le comenté, aprovechando el cuento de Hansel y Gretel, que estaba convencido que a lo largo de los últimos tiempos “había ido dejando migajas en el camino para señalar su interés en crecer en la organización” o, en caso contrario, es decir, que la organización fuera ciega y sorda a las señales que iba dejando, “que abriría la puerta y saldría al balcón para ver quién pasaba por allí”. Dicho de otro modo, escucharía nuevos proyectos profesionales que le permitieran crecer.

“Transcurrido un tiempo prudencial, y agotadas ya las reservas de pan, -seguía en su monólogo- me he visto obligado a tomar la decisión de irme“.

Algunas reflexiones tras analizar este caso:

• Las organizaciones no saben detectar ni leer las señales que sus profesionales van dejando por el camino.
• Una vez roto el contrato emocional, el profesional está fuera mentalmente de la organización.
• El intervalo óptimo, tanto de rendimiento como de motivación para una posición, debería estar entre los cuatro y seis años como máximo.

¿Cuál es el coste que soportan las organizaciones por no ver las migajas de sus profesionales? ¿Has vivido, directa o indirectamente, el cuento de Hansel y Gretel?

Saludos,

Agustí Brañas

El éxito: ¿Una estrella fugaz?

Hola,

Mi compañero de aventura, el portátil, está triste. Su mirada lánguida y alicaída aventura que hoy tampoco lo voy a acariciar para plasmar una nueva entrada en el blog. De pronto, gira su mirada y me reta proponiéndome una idea para escribir: “El éxito: ¿Una estrella fugaz?”.

¿Qué es el éxito? Según la RAE, éxito es el Resultado feliz de un negocio, actuación, etc. o la buena aceptación que tiene alguien o algo. Cuando pensamos en éxito, generalmente, lo atribuimos única y exclusivamente al ámbito profesional:  un contrato, un nuevo cliente o el cerrar una negociación para una nueva línea de financiación. Este tipo de éxito es exterior.

Para mí, hay otro éxito que, habitualmente, nos pasa desapercibido o, siendo más crítico, lo ninguneamos: el éxito personal o interior.

Vencer un miedo, lograr arrancar una sonrisa de alguien que está triste o decidir abandonar una zona de confort para iniciar un nuevo proyecto personal son algunos ejemplos. Quizás no sean cuantitativos pero, sin duda, sí que lo son cualitativos. Son éxitos interiores.

Los éxitos exteriores son fugaces. Los éxitos interiores perduran en el tiempo y dejan huella. ¿Has reflexionado sobre ello?

Saludos,

Agustí Brañas

P.D.

Mi compañero de viaje, el portátil, está contento. Luce una sonrisa de tecla a tecla.

Construyendo equipos: Ciencia y Empirismo

Hola,

¿Por qué algunos proyectos no alcanzan los objetivos previstos o, incluso, se abandonan? ¿Existe alguna fórmula mágica para la tan manida gestión de proyectos? Os adelanto la respuesta para no generar falsas expectativas: no.

Cuando empezaba a corretear por este mundo 2.0 - © Anna Cabañas – allá por el mes de julio de 2009, escribía sobre el nuevo estilo de liderazgo que estaba naciendo al albor del 2.0: Liderazgo neuronal o relacional. En el mismo, establecía una de las competencias que debía tener este nuevo líder: la de saber encontrar a los mejores mimbres para el proyecto y engranarlos.

El proyecto hay que abordarlo, diseñarlo y construirlo científica y empíricamente. ¿Por qué y para qué?

• Hay que analizar que tipo de proyecto es: de cambio o disruptivo, innovador, continuista, multidepartamental, interno, externo, etc. Es decir, hay que definir cuáles son las competencias HARD del proyecto
• Una vez tenemos definidas las mismas, tenemos que construir el dream team para llevarlo a cabo. ¿Cómo? Buscando las personas que, ya sea en nuestra organización o fuera de ella, tengan las competencias SOFT para ejecutar el proyecto. Negociación, comunicación, liderazgo, innovación, creatividad, gestión, etc.

En definitiva, se trata de conciliar Racionalidad + Emocionalidad. Ciencia y empirismo. Aptitud + Actitud. PERSONAS y ORGANIZACIÓN.

Os dejo con un video de los All Blacks. Por cierto, ¿conocéis alguna empresa que tenga una canción como uno de sus valores?

Saludos,

Agustí Brañas

Conjugando el verbo HACER

Hola,

Hoy es, de hecho, el primer día del nuevo ejercicio económico. Así que la segunda entrada del año se la voy a dedicar al verbo HACER .

1. Yo hago
2. Tú haces
3. Él hace
4. Nosotros hacemos
5. Vosotros hacéis
6. Ellos hacen

En definitiva, haciendo hacemos.

Uno de nuestros cometidos, como directiv@s, es lograr los objetivos. Nuestra responsabilidad, como personas, es CUIDAR, con ASERTIVIDAD, a quien es el sujeto de la acción: La PERSONA.

Os dejo con la entrevista que le hizo Eduard Punset a Roger Schank… que disfrutéis de ella.

 Saludos,

Agustí Brañas

P.D.

“El hombre es inteligente porque tiene manos.” – Anaxágoras

¿Comunicación [in]coherente?

Una de las habilidades directivas 2.0 va a ser, sin ningún género de dudas, la comunicación. De hecho, ya lo está siendo en los últimos tiempos. Y Comunicación entendida en todos sus ámbitos: interna y externa.

Interna porque es el sistema nervioso del liderazgo para con l@s colaboradores de la empresa, y externa porque la credibilidad, confianza y reputación se esculpen en ella.

Comunicación con todos sus atributos: ética, sólida, sincera, emocional, empática, honesta y COHERENTE.

¿Por qué escribo en mayúsculas COHERENTE? La definición que hace la RAE de dicha palabra es que tiene coherencia y, de ésta, 1.Conexión, relación o unión de unas cosas con otras. 2. f. Actitud lógica y consecuente con una posición anterior.

Gerardo Díaz Ferrán, a la sazón presidente de Air Comet y de la CEOE, declaraba el pasado 24/12/2009 “Yo mismo tampoco volaría con Air Comet“  fuente www.hosteltur.com. 

Yo no soy quién para juzgar la gestión del Sr. Díaz Ferrán al frente de sus empresas. Sólo me fijo en el acto de la comunicación. Y, ésta, para mí, está lejos de los canones que dibuja y requiere la habilidad directiva 2.0 comunicación. Al menos como yo la entiendo y el nuevo estilo de dirección / management requiere.

Por contrapartida, esta semana he tenido oportunidad de ver dos excelentes ejemplos de comunicación 2.0. Uno, de Julen Iturbe, y, otro, de Cumclavis. Ambos se desnudan al repasar su trayectoria en el campo de la consultoría en la red.

Os dejo con un video de Comunicación en Crisis de Karen Sanders, profesora del IESE y experta en Comunicación, http://www.youtube.com/watch?v=q0fuP6SL9AI

Saludos,

Agustí Brañas

¿Qué son las ideas? Nada si …

Hola,

Ayer compartí café y reflexiones de red con Juanma Roca  -a la mañana- y con Encarna Batet -a la tarde-, amb@s personas con valores y sólidas interiormente.

En un momento dado, surgió un interesante debate: ¿Qué son las ideas?. Pensé: -¡Ummm interesante tema! A la tarde se lo plantearé a Encarna. Así que, dicho y hecho, le planteé abiertamente a Encarna la misma cuestión.

La respuesta, en ambos casos -compartida también por mí-, fue instantánea: “Las ideas no son nada si no son llevadas a la práctica“. Parece de perogrullo pero es una cruda realidad: las ideas son humo y no son ni atorgan per se ninguna ventaja estratégica. Para transformarlas en una ventaja estratégica temporal, es necesario el llevarlas a cabo. Es decir, ejecutarlas.

 ¿Qué se necesita para ello?

• Primero, personas -el verdadero activo de las organizaciones- con carácter emprendedor e innovador, arriesgadas y con decisión
• Segundo, el diseñar una hoja de ruta para convertir el humo en una realidad
• Querer y creer que el PENSAR, el HACER y el ESTAR no son términos utópicos sino realidades alcanzables y medibles

Soy optimista y sé que en las organizaciones hay humo. Lo que falta es que el rescoldo del fuego vuelva a avivarse y que las ideas se lleven a la práctica.

¿Ejecutas?

Saludos,

Agustí Brañas