¿Innovación abierta o, simplemente, fertilización?

Hola,

Esta mañana leía el interesante artículo de Xavier Ferràs “La innovación abierta” en LA VANGUARDIA. Poco después, y mientras paseaba entre paneras hortofrutículas -la foto es un excelente ejemplo-, me vino a la cabeza un esbozo de lo que podría dar lugar a una entrada en el blog focalizada en ello. Os preguntaréis … ¿Qué tienen -o pueden tener- en común la innovación abierta y la agricultura? ¿Hay algún nexo?

La innovación abierta, término acuñado por Henry Chesbrough, es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental.

La fertilización, según la RAE, es disponer la tierra para que dé más fruto. Si analizamos con detenimiento ambas definiciones vemos que ambas comparten el fin: ayudar a mejorar. Ya sea la organización o la cosecha.

Sin embargo, hay un matiz. Aquellas organizaciones que no cambien y devengan permeables -se fertilicen- entrarán en una fase de barbecho, proceso en el que la tierra se deja sin sembrar o cultivar durante uno o varios ciclos vegetativos. En el caso de la agricultura, sin duda, para mejorar. En el caso de la organización, para empeorar o, incluso, para su desaparición. Hace unos meses, conversando en twitter con Ana María Llopis sobre innovación, le decía: La innovación más importante no requiere inversión. Requiere actitud: Abrir la ventana y renovar el aire.”

Os dejo con una frase de Aristóteles: “La naturaleza nada hace en vano” y una reflexión en abierto: si ya los antiguos sabios griegos lo sabían … ¿lo sabremos nosotr@s? ¿Y l@s directiv@s? ¿Abrimos la ventana y renovamos el aire de la organización? Seguro que la fertilizaremos y la cosecha mejorará …

Feliz semana,

Agustí Brañas

 

 

 

El lenguaje: ¿Coste de oportunidad de los directivos?

Hace unos días, mientras mantenía una distendida e interesante conversación, surgió un debate:  ¿Razonar o convencer? A tenor de la misma, decidí que mi siguiente post versaría sobre ese contraste etimológico. ¿Qué término era el que mejor se ajustaba al entorno de empresa abierta ó 2.0? o ¿El que podría contextualizar uno de los vectores de “liderar personas o equipos en organizaciones que se apalancan en el talento”?

Hoy, mientras disfruto de un día lluvioso, de buena música en spotify –John Coltrane– y de un café negro y humeante la musa me ha venido a visitar y me ha preguntado ¿Por qué no te sientas a escribir? Así que he desempolvado la pluma y he aquí el resultado … ¿Razonar o convencer? ¿Liderar o gestionar? ¿Amar o querer?

Vaya por delante que, como en casi todo, no hay una única solución. Así que, para aquell@s que esperaban encontrar la pócima mágica, ya os avanzo que no la hay. Hay tantas alternativas como personas existen. Permitidme que me apoye en la RAE.

convencer.(Del lat. convincĕre).

1. tr. Incitar, mover con razones a alguien a hacer algo o a mudar de dictamen o de comportamiento. U. t. c. prnl.

2. tr. Probar algo de manera que racionalmente no se pueda negar.

razonar.

1. intr. Discurrir, ordenando ideas en la mente para llegar a una conclusión. Antes de decidirte, razona un poco.

2. intr. Hablar dando razones para probar algo. No razonó nada de lo expuesto.

3. tr. Exponer, aducir las razones o documentos en que se apoyan dictámenes, cuentas, etc.

El significado de ambos términos son muy similares; sin embargo, si profundizamos veremos que hay una sutil diferencia cualitativa: convencer es incitar a alguien a hacer algo. Eufemísticamente, en el ámbito directivo: “tienes que hacer esto por que yo lo digo o a ti no te pagan por pensar sino por hacer”. Razonar es conversar dando y escuchando razones para decidir algo. En definitiva, aunque la responsabilidad última de un directiv@ es decidir –y asumir el coste de su decisión– razonar es consensuar para decidir convencidamente. Convencidamente en términos de interiorizar, compartir y hacer sentir activamente esa decisión como parte integrante del grupo.

Así pues, liderazgo, más allá de definiciones tradicionales, es sumar voluntades, actitudes y aptitudes para alcanzar un hito/objetivo común compartido. Y, para ello, qué mejor que razonar y no convencer en sentido estricto.

El vector bajo el que se vertebra la característica social del liderazgo –y que nos permite socializar con el grupo- es el lenguaje: bien sea verbal, bien escrito.

Personalmente, apuesto por razonar. Me gusta más. El final, está claro, es convencer … pero convencer de una forma abierta, sensual, escuchada y compartida … por qué de eso va lo del 2.0 ¿o no? ¿Qué opinas?

Os dejo con dos gemas de Pepe de la Peña, @sandopen, sobre el lenguaje …

y con el video de “El valor de las palabras” 

Liderazgo neuronal: El liderazgo del s. XXI

 Cada modelo económico siempre ha disfrutado de un estilo de liderazgo que ha permitido, con mayor o menor eficiencia, resolver las necesidades de dirigir organizaciones y personas. La historia nos cuenta que la sociedad ha vivido dos revoluciones sustentadas en innovaciones disruptivas:

• La del Neolítico, con la aparición de la agricultura y del sedentarismo, y la
• Industrial, con la aparición del vapor

La irrupción de las redes sociales está impulsando la tercera revolución[1]: la del conocimiento abierto, compartido, globalizado y, por ende, el de la inteligencia colectiva.

Ésta, fundamentada en la transparencia, en el compartir, en la coopetencia, en organizaciones abiertas, en la red, en las neuronas y NEURONAS y en PERSONAS: con actitudes y aptitudes como escuchar, conversar, emocionar, compartir el talento, el conocimiento y, fundamentalmente, comunicar, junto al cambio de paradigma en las organizaciones pone de manifiesto el agotamiento de los modelos de liderazgo tradicionales.

Antes de entrar en la definición de qué es lo que entiendo –y como defino- el liderazgo neuronal si quería subrayar el por qué el liderazgo del s. XXI, a diferencia de lo que opinan otros cólegas, no es el liderazgo distribuido. Como la RAE indica, distribuir, en su 1ª. Entrada, es Dividir algo entre varias personas, designando lo que a cada una corresponde, según voluntad, conveniencia, regla o derecho. Se puede inferir pues, a tenor de lo anterior, que se trata de un “liderazgo delegado” lo que implica una organización jerárquica no redárquica.

Y os preguntaréis … qué es el liderazgo neuronal.

La red –NEURONA– es un gran cerebro colectivo. A su vez, nuestro cerebro, basado en neuronas, se conecta, empatiza y colabora con otros cerebros produciéndose el efecto “simpatía”: Las neuronas se consolidan en NEURONAS.

El liderazgo neuronal nace al albor de la red, desde la red, para la red y por la red. Juega con la polisemia de neurona: Nuestras neuronas, a través de las dendritas, y mediante el axón, conectan con las NEURONAS de la red estimulándose cognitivamente. El liderazgo neuronal nos permite, en primer lugar, pues liderar nuestro proyecto: El personal. El profesional. El social. De ahí la componente interna. A su vez, el liderazgo neuronal, también nos permite liderar lo externo: la red.

Así pues, el liderazgo neuronal es aquel que, en primer lugar, permite liderar nuestra dimensión personal y profesional, nuestras neuronas, y, en segundo, potencia las redes o NEURONAS mediante los nodos de las mismas.

Ese es el reto: conciliar la neurona con la NEURONA. El liderazgo neuronal, cuyo núcleo es el Yo neuronal, con las diferentes órbitas: la primera, nuestra red de contactos. La segunda órbita es la de las organizaciones con las que, de una u otra forma, estamos conectados. Y así sucesivamente.

Os dejo con el video de TED Sebastian Seung: I am my connectome:  

Saludos,

Agustí Brañas

“La innovación consiste en preguntar por qué no y crear el por qué SÍ”

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[1] La primera revolución: la del sedentarismo. La segunda, la industrial

Los costes de desinformación: los costes del s. XXI

Hola,

La crisis económica en la que estamos inmersos está provocando profundos cambios en las personas –nosotr@s-, la sociedad y, por ende, en el mundo empresarial y directivo.

De hecho, podríamos apostillar que estamos viviendo el fin de una etapa y el comienzo de una nueva era. Esto es lo que lo hace verdaderamente atractivo y enriquecedor: el ser espectador y partícipe, en mayor o menor medida, de este cambio.

Voy a centrarme en el entorno de la dirección. La transparencia, la sostenibilidad y la vuelta a la senda de la humanización –que nunca debíamos haber abandonado-, en detrimento del viejo dogma de “maximizar beneficios”, son pilares del nuevo management.

Esta evolución/transformación ha supuesto la aparición de una nueva tipología de costes: “los costes de desinformación”.

Así, podemos encontrar dos tipos de costes de desinformación atendiendo al entorno en el que se originan:

• Externos
• Internos

La primera categoría, la de externos, responden al criterio de que las empresas son ciegas ante la ingente cantidad de información que hay disponible en internet, a la vez que sordas ante las “conversaciones” que se llevan a cabo en las redes sociales.

La segunda categoría, la de internos, cumplen los criterios de nula transparencia en las organizaciones y de que la información es poder. Por tanto, suelen encontrarse en su hábitat en aquellas empresas en que la opacidad es su modus operandi. Un ejemplo de esta tipología son los objetivos no compartidos, no porque no se compartan si no porque se desconocen.

¿Son conocedoras las organizaciones y sus directiv@s de su existencia? ¿Qué opináis?

Os dejo con dos videos: el primero, la canción de la fábula de los tres hermanos

y, el segundo, el video del primer contacto de los Toulambies con la llamada civilización.

Saludos,

Agustí Brañas

Los tres pilares de la innovación

Hola a tod@s,

Francisco Alcaide, @falcaide, preguntaba para el #apdinnova: ¿La innovación tiene más de arte o de ciencia?… A esta interesante pregunta, servidor, aportó su modesto punto de vista: “ni de arte ni de ciencia. Lo tiene de respiración organizativa, económica y empresarial.”

La respuesta venía orquestada en que, al igual que la respiración -respiramos de forma natural y automática-, la innovación debería ser el oxígeno que se respirará en las organizaciones dado que, sin éste, no hay supervivencia.

En esta línea, hace unos días apuntaba los tres vectores de la innovación: creer, crear y criar –de ahí el título de esta entrada-

CREER: Tener por cierto algo que el entendimiento no alcanza o que no está comprobado o demostrado. <– Vector EMOCIONAL

CREAR: Producir o hacer o cambiar algo. En definitiva, dar a luz lo que hemos creído. <– Vector RACIONAL

CRIAR: Amamantar y alimentar la idea/proyecto/producto/servicio para que crezca y se haga mayor.

Os dejo con el video ¿Qué es innovación?, a la vez que con la pregunta: ¿Cuáles son vuestros tres pilares para la innovación?

Saludos,

Agustí Brañas

¿Sería factible una organización lucrativa sin Dirección general?

Hola Julen,

Hace días que ando dándole vueltas a esta idea: ¿Sería factible una organización lucrativa sin Dirección general? o, dicho de otra forma, una empresa en la que la figura del CEO -léase también Director general- no existiera.

¿Por qué me planteo esta hipótesis? Como sabes, un alto directivo fue secuestrado y liberado hace un mes. En total, su cautiverio duró ocho meses. Durante estos ocho meses la compañía ha continuado funcionando.

Esto me lleva a plantearme la pregunta que da título a este post: ¿Sería factible una organización lucrativa sin la figura de dirección general? Y, yendo más allá, ¿Hay alguna posición en la empresa que no sea amortizable?

¿Qué opinas? ¿Qué opináis?

Saludos,

Agustí Brañas

La confianza: ¿Un comportamiento racional o irracional?

Hola,

L@s economistas solemos, a menudo, basarnos en la Teoría de las Expectativas para intentar aventurarnos a explicar determinados comportamientos humanos.

Hace algún tiempo, se llevó a cabo un interesante experimento con monos. 

El resultado del mismo, junto a la Teoría de las expectativas, me lleva a plantearme y cuestionarme si la confianza es un comportamiento humano racional o irracional.

Me lo cuestiono analizando la política en su estado actual, su [escasa] credibilidad y l@s polític@s desde la óptica de la empresa.

Sí – no – sí – no …

¿Qué pensáis?

Saludos,

Agustí Brañas

P.D.

¡Feliz semana!