¿Innovación abierta o, simplemente, fertilización?

Hola,

Esta mañana leía el interesante artículo de Xavier Ferràs “La innovación abierta” en LA VANGUARDIA. Poco después, y mientras paseaba entre paneras hortofrutículas -la foto es un excelente ejemplo-, me vino a la cabeza un esbozo de lo que podría dar lugar a una entrada en el blog focalizada en ello. Os preguntaréis … ¿Qué tienen -o pueden tener- en común la innovación abierta y la agricultura? ¿Hay algún nexo?

La innovación abierta, término acuñado por Henry Chesbrough, es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental.

La fertilización, según la RAE, es disponer la tierra para que dé más fruto. Si analizamos con detenimiento ambas definiciones vemos que ambas comparten el fin: ayudar a mejorar. Ya sea la organización o la cosecha.

Sin embargo, hay un matiz. Aquellas organizaciones que no cambien y devengan permeables -se fertilicen- entrarán en una fase de barbecho, proceso en el que la tierra se deja sin sembrar o cultivar durante uno o varios ciclos vegetativos. En el caso de la agricultura, sin duda, para mejorar. En el caso de la organización, para empeorar o, incluso, para su desaparición. Hace unos meses, conversando en twitter con Ana María Llopis sobre innovación, le decía: La innovación más importante no requiere inversión. Requiere actitud: Abrir la ventana y renovar el aire.”

Os dejo con una frase de Aristóteles: “La naturaleza nada hace en vano” y una reflexión en abierto: si ya los antiguos sabios griegos lo sabían … ¿lo sabremos nosotr@s? ¿Y l@s directiv@s? ¿Abrimos la ventana y renovamos el aire de la organización? Seguro que la fertilizaremos y la cosecha mejorará …

Feliz semana,

Agustí Brañas

 

 

 

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El miedo al miedo: ¿Un miedo consciente o inconsciente?

Hace unos días leía, vía @juanatalavera y @aliciapomares, una interesantísima reflexión sobre “Las cinco cosas que lamentamos en nuestro lecho de muerte”. Fruto de la misma, empecé a cocinar este post.

Esas cinco cosas tienen el triste honor de compartir el mismo ADN: el miedo.

A menudo, escucho hablar sobre él y como nos afecta en nuestra vida. Es habitual oír frases similares a “Qué si no he tomado esta decisión por miedo a … “ o “No me he atrevido por … “ o, más coloquialmente, “por el que dirán …”.

Pero … ¿Qué es el miedo? ¿Qué nos provoca miedo? ¿Y cuáles son las consecuencias de someterse al yugo del miedo? El miedo es una emoción primaria que se da ante una situación de peligro real o imaginaria. Voy a centrarme en la parte que hace referencia al apartado psicológico. Ese miedo interno, intangible, invisible y que, sin embargo, es un muro mental y emocional que nos bloquea. Un muro, en muchos casos, infranqueable y que, por más que nos empeñemos en pensar lo contrario, es inexistente.

El miedo nos atenaza, acongoja y atemoriza impidiéndonos actuar y mostrarnos como, en realidad[1], somos o, más allá, desearíamos ser. En algunos contextos, incluso, lo podríamos categorizar como sinónimo de hipocresía. Una hipocresía personal que redunda en todos los ámbitos: personal, familiar, social y profesional.

Esta mañana, mientras disfrutaba del silencio del bosque y Tim, mi noble compañero de su paseo matinal, capturé esta fotografía y pensé esta frase: La vida es aquello que pasea entre lágrimas y sonrisas. Tú decides el GR que tomas.

Mandela lo plasmó en una de, para mi, las mejores citas que nunca se han acuñado:  “Soy el amo de mi destino, soy el capitán de mi alma.“. Parafraseándolo, y en el contexto de esta reflexión, “Son el amo de mi destino, son el capitán de mi alma”

¿Y tú? ¿Escuchas al miedo o lo ninguneas?

Os dejo con el cuento de Juan sin miedo

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[1] Las personas dicen que pueden cambiar. No es cierto. Los cambios que experimentamos simplemente responden a que “a largo plazo todo el mundo se muestra tal y como es en realidad”

El lenguaje: ¿Coste de oportunidad de los directivos?

Hace unos días, mientras mantenía una distendida e interesante conversación, surgió un debate:  ¿Razonar o convencer? A tenor de la misma, decidí que mi siguiente post versaría sobre ese contraste etimológico. ¿Qué término era el que mejor se ajustaba al entorno de empresa abierta ó 2.0? o ¿El que podría contextualizar uno de los vectores de “liderar personas o equipos en organizaciones que se apalancan en el talento”?

Hoy, mientras disfruto de un día lluvioso, de buena música en spotify –John Coltrane– y de un café negro y humeante la musa me ha venido a visitar y me ha preguntado ¿Por qué no te sientas a escribir? Así que he desempolvado la pluma y he aquí el resultado … ¿Razonar o convencer? ¿Liderar o gestionar? ¿Amar o querer?

Vaya por delante que, como en casi todo, no hay una única solución. Así que, para aquell@s que esperaban encontrar la pócima mágica, ya os avanzo que no la hay. Hay tantas alternativas como personas existen. Permitidme que me apoye en la RAE.

convencer.(Del lat. convincĕre).

1. tr. Incitar, mover con razones a alguien a hacer algo o a mudar de dictamen o de comportamiento. U. t. c. prnl.

2. tr. Probar algo de manera que racionalmente no se pueda negar.

razonar.

1. intr. Discurrir, ordenando ideas en la mente para llegar a una conclusión. Antes de decidirte, razona un poco.

2. intr. Hablar dando razones para probar algo. No razonó nada de lo expuesto.

3. tr. Exponer, aducir las razones o documentos en que se apoyan dictámenes, cuentas, etc.

El significado de ambos términos son muy similares; sin embargo, si profundizamos veremos que hay una sutil diferencia cualitativa: convencer es incitar a alguien a hacer algo. Eufemísticamente, en el ámbito directivo: “tienes que hacer esto por que yo lo digo o a ti no te pagan por pensar sino por hacer”. Razonar es conversar dando y escuchando razones para decidir algo. En definitiva, aunque la responsabilidad última de un directiv@ es decidir –y asumir el coste de su decisión– razonar es consensuar para decidir convencidamente. Convencidamente en términos de interiorizar, compartir y hacer sentir activamente esa decisión como parte integrante del grupo.

Así pues, liderazgo, más allá de definiciones tradicionales, es sumar voluntades, actitudes y aptitudes para alcanzar un hito/objetivo común compartido. Y, para ello, qué mejor que razonar y no convencer en sentido estricto.

El vector bajo el que se vertebra la característica social del liderazgo –y que nos permite socializar con el grupo- es el lenguaje: bien sea verbal, bien escrito.

Personalmente, apuesto por razonar. Me gusta más. El final, está claro, es convencer … pero convencer de una forma abierta, sensual, escuchada y compartida … por qué de eso va lo del 2.0 ¿o no? ¿Qué opinas?

Os dejo con dos gemas de Pepe de la Peña, @sandopen, sobre el lenguaje …

y con el video de “El valor de las palabras” 

Liderazgo neuronal: El liderazgo del s. XXI

 Cada modelo económico siempre ha disfrutado de un estilo de liderazgo que ha permitido, con mayor o menor eficiencia, resolver las necesidades de dirigir organizaciones y personas. La historia nos cuenta que la sociedad ha vivido dos revoluciones sustentadas en innovaciones disruptivas:

• La del Neolítico, con la aparición de la agricultura y del sedentarismo, y la
• Industrial, con la aparición del vapor

La irrupción de las redes sociales está impulsando la tercera revolución[1]: la del conocimiento abierto, compartido, globalizado y, por ende, el de la inteligencia colectiva.

Ésta, fundamentada en la transparencia, en el compartir, en la coopetencia, en organizaciones abiertas, en la red, en las neuronas y NEURONAS y en PERSONAS: con actitudes y aptitudes como escuchar, conversar, emocionar, compartir el talento, el conocimiento y, fundamentalmente, comunicar, junto al cambio de paradigma en las organizaciones pone de manifiesto el agotamiento de los modelos de liderazgo tradicionales.

Antes de entrar en la definición de qué es lo que entiendo –y como defino- el liderazgo neuronal si quería subrayar el por qué el liderazgo del s. XXI, a diferencia de lo que opinan otros cólegas, no es el liderazgo distribuido. Como la RAE indica, distribuir, en su 1ª. Entrada, es Dividir algo entre varias personas, designando lo que a cada una corresponde, según voluntad, conveniencia, regla o derecho. Se puede inferir pues, a tenor de lo anterior, que se trata de un “liderazgo delegado” lo que implica una organización jerárquica no redárquica.

Y os preguntaréis … qué es el liderazgo neuronal.

La red –NEURONA– es un gran cerebro colectivo. A su vez, nuestro cerebro, basado en neuronas, se conecta, empatiza y colabora con otros cerebros produciéndose el efecto “simpatía”: Las neuronas se consolidan en NEURONAS.

El liderazgo neuronal nace al albor de la red, desde la red, para la red y por la red. Juega con la polisemia de neurona: Nuestras neuronas, a través de las dendritas, y mediante el axón, conectan con las NEURONAS de la red estimulándose cognitivamente. El liderazgo neuronal nos permite, en primer lugar, pues liderar nuestro proyecto: El personal. El profesional. El social. De ahí la componente interna. A su vez, el liderazgo neuronal, también nos permite liderar lo externo: la red.

Así pues, el liderazgo neuronal es aquel que, en primer lugar, permite liderar nuestra dimensión personal y profesional, nuestras neuronas, y, en segundo, potencia las redes o NEURONAS mediante los nodos de las mismas.

Ese es el reto: conciliar la neurona con la NEURONA. El liderazgo neuronal, cuyo núcleo es el Yo neuronal, con las diferentes órbitas: la primera, nuestra red de contactos. La segunda órbita es la de las organizaciones con las que, de una u otra forma, estamos conectados. Y así sucesivamente.

Os dejo con el video de TED Sebastian Seung: I am my connectome:  

Saludos,

Agustí Brañas

“La innovación consiste en preguntar por qué no y crear el por qué SÍ”

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[1] La primera revolución: la del sedentarismo. La segunda, la industrial

Final 2011-2012: ¿Juegas?

Hola a tod@s,

Estamos jugando la eliminatoria, a doble partido -2011 y 2012-, contra la crisis y la recesión. El árbitro –el tiempo, juez implacable- marca que la ida toca a su fin y, con él, llega el momento de hacer balance. Han sido 365 días de juego duro, patada a la tibia, zancadillas –la prima de riesgo– y de juego deshilvanado. Sin embargo, su jugador estrella, el miedo, ha jugado un partido –justo es reconocerlo- destacado.

PODEMOS remontar y ganar. Tenemos un equipo de 11 jugadores que son unos cracks: actitud, corazón, esfuerzo, sudor, alegría, valentía, coraje, sueños, ilusiones, aptitudes y hue***. Hay que triangular entre personas y organizaciones, mimar la pelota –el día a día-, salir al campo, tocar y jugar, hacer rondos hasta cansar y aburrir al contrario. Al TALENTO –que lo tenemos y a raudales- tenemos que añadir el sudor de nuestra frente. Solo así venceremos. No hay fórmula mágica. Solo dos elementos: corazón y cabeza.

Además, disponemos de una gran y extensa plantilla. Sin duda, la mejor. Una muestra:

 

 

Tenemos por delante, pues, el partido más importante –junto al personal: el familiar- de nuestra historia: vencer a la crisis y ganar nuestra particular Champions League. Hay 365 días por delante para jugarlo. Derrotarlo o que nos derrote. En nuestras manos está. Yo lo voy a jugar hasta que esté exhausto.

Cuando sea mayor les explicaré esta batallita a mis niet@s: Yo jugué ese partido. Vencimos. ¿Te apuntas a nuestro EQUIPO para jugar?

Os dejo con un video de Al Pacino …

Saludos y … ¡Feliz partido!

Agustí Brañas

Los costes de desinformación: los costes del s. XXI

Hola,

La crisis económica en la que estamos inmersos está provocando profundos cambios en las personas –nosotr@s-, la sociedad y, por ende, en el mundo empresarial y directivo.

De hecho, podríamos apostillar que estamos viviendo el fin de una etapa y el comienzo de una nueva era. Esto es lo que lo hace verdaderamente atractivo y enriquecedor: el ser espectador y partícipe, en mayor o menor medida, de este cambio.

Voy a centrarme en el entorno de la dirección. La transparencia, la sostenibilidad y la vuelta a la senda de la humanización –que nunca debíamos haber abandonado-, en detrimento del viejo dogma de “maximizar beneficios”, son pilares del nuevo management.

Esta evolución/transformación ha supuesto la aparición de una nueva tipología de costes: “los costes de desinformación”.

Así, podemos encontrar dos tipos de costes de desinformación atendiendo al entorno en el que se originan:

• Externos
• Internos

La primera categoría, la de externos, responden al criterio de que las empresas son ciegas ante la ingente cantidad de información que hay disponible en internet, a la vez que sordas ante las “conversaciones” que se llevan a cabo en las redes sociales.

La segunda categoría, la de internos, cumplen los criterios de nula transparencia en las organizaciones y de que la información es poder. Por tanto, suelen encontrarse en su hábitat en aquellas empresas en que la opacidad es su modus operandi. Un ejemplo de esta tipología son los objetivos no compartidos, no porque no se compartan si no porque se desconocen.

¿Son conocedoras las organizaciones y sus directiv@s de su existencia? ¿Qué opináis?

Os dejo con dos videos: el primero, la canción de la fábula de los tres hermanos

y, el segundo, el video del primer contacto de los Toulambies con la llamada civilización.

Saludos,

Agustí Brañas

Redes sociales: ¿Tecnología o PERSONAS?

Hola,

He tenido oportunidad de acudir al seminario Charlene Li & Estrategias en Redes Sociales que ha organizado HSM conjuntamente con el IESE en Barcelona. El día nos acompañó: sol, luz y el campus del IESE. Un entorno motivador con una majestuosa vista: la belleza de Barcelona con el Mediterráneo meciéndola.

No me voy a fijar ni en la presentación, ni en la ponente cuya reputada persona, un referente en el entorno de las redes sociales, es de sobras conocida. Al tajo.

Primer mensaje: esto de las redes sociales va RELACIONES, no de tecnologías. Por tanto, de PERSONAS.

Ahora bien, relaciones no es ir acumulando contactos, me gusta o followers. Es conversar y relacionarse de igual manera que en lo que llamamos 1.0 o entorno analógico: compartiendo experiencias, sentimientos, opiniones …

Segunda idea: Si tienes información y no la compartes, pierdes tú, la organización y la sociedad. Dicho de otra forma: si tienes una idea y no la compartes no tienes nada. Si la compartes, tienes 2 ideas , un defensor/aliad@ y un amplificador.

Las organizaciones ópacas y/o jerárquicas capitalizan, exponencialmente, sus ineficiencias. Los costes de transacción -y de agencia- internos, derivados de la nula transparencia, provocan que la [des]información induzca a toma de decisiones erróneas o sesgadas.

Tercera idea: La información ya no es poder. El poder, socialmente hablando, es conocer quién sabe de “qué” y cómo llegar a acceder a él/ella.

Cuarta idea: Las conversaciones en las redes sociales se llevan a cabo: estés o no estés.

Os dejo con tres tuits que, para mi, son un excelente resumen de la jornada:

¿Lo lograremos? Apuesto por el sí …

Saludos,

Agustí Brañas

P.D. Podéis encontrar todos los tweets de la jornada con el hashtag #semcharleneli